top of page

Organiser sans déresponsabiliser

Toute organisation naît d’un but à atteindre qui ne peut l’être que par plusieurs personnes. Il faut alors diviser ce but en buts intermédiaires et confier ceux-ci aux personnes que l’organisation rassemble. 

 

Chacun.e doit alors s’acquitter de sa partie. Non pas simplement comme il ou elle l’entend, mais de telle manière que les autres personnes puissent s’acquitter de la leur également. Les parties doivent être coordonnées entre elles.

 

Mais qui, pour mener à bien ce travail de division, de répartition, de coordination - pour décider qui fait quoi, quand et comment ? Le plus souvent, quelques personnes seulement, qui décident pour toutes les autres. Seules ces quelques personnes demeurent alors pleinement responsables d’atteindre le but de l’organisation. Toutes les autres ne sont plus responsables que de la partie qui leur a été confiée. 

 

Tel est le paradoxe de l'organisation. Dès que des personnes sont rassemblées pour atteindre ensemble un but, la plupart d'entre elles est dépossédée de la responsabilité d’atteindre ce but. On leur a dit ce qu’elles doivent faire, on leur a délégué l’exécution de tâches.Elles sont alors aliénées : rendues étrangères à la mission ou à la raison d’être de l’organisation qui les emploie et parfois même au travail qu'elles doivent effectuer. C’est ainsi que l’organisation se prive d'une grande partie de l'intelligence qu'elle réunit en son sein. Non seulement elle ne la sollicite pas, mais elle signifie à toutes et tous que cette intelligence ne compte pas pour elle. Chacun.e est ainsi averti de la place que l’organisation lui laisse et … se comporte en conséquence ! C'est la raison pour laquelle seuls 16 % des salariés, en Suisse, se déclarent engagés dans leur travail (State of Global Workplace, Gallup).

​​​

Le défi de toute organisation est donc celui-ci : maintenir toutes les personnes co-responsables de l'atteinte du but de l'organisation, alors même qu'elles ne peuvent se voir confier - quel que soit leur rôle - qu'un but intermédiaire, un sous-but. Ce défi peut être relevé au travers d'un partage de la gouvernance - à condition que celui-ci ne soit pas laissé au hasard, mais obéisse à des règles claires, connues de tous.

Michel Cornut, 23.09.2024

Inspirations

​​

  • Sociologie des organisations : par exemple : Michel Crozier, Henri Mintzberg, Philippe Bernoux, François Dupuy, Jean-Michel Plane

  • Analyse institutionnelle : Gaston Jouffroy

  • Mouvement des "entreprises libérées" :  Frédéric Laloux, Martine Calligaro et Jean-Jacques Gressier

  • Essais sur le management classique et le néolibéralisme : par exemple : Christian Laval (L'Homme Economique), Alexandra Bidet (L'engagement dans le travail - qu'est-ce que le vrai boulot ?), Barbara Stiegler ("Il faut s'adapter", Sur un nouvel impératif politique), Nicolas Bouzou et Julia De Funès ("La comédie (in)humaine, pourquoi les entreprises font fuir les meilleurs)

  • Ecoles de management classique : par exemple : MBA, l'essentiel du management par les meilleurs professeurs ; Management - le modèle de l'université de St-Gall 

  • Essais sur le leadership : par exemple : Vincent Lenhart (Les responsables porteurs de sens), Romain Cristofini (L'intelligence spirituelle au coeur du leadership)

  • Ted Rau, Chaque voix compte, Sociocracy for All ; précis de sociocratie, SOFA.

  • Brian Robertson, la révolution Holacracy.

  • Normes qualité ISO 9001, EduQua, Insertion Suisse (ex AOMAS)

Réalisation du site : Michel Cornut - Support : Wix.com - 10.2024

logo-linkedin.jpg
bottom of page